'Prejubilación forzosa'
Director de tres divisiones de una empresa internacional cuyo superior, el director general -diez años menor-, no comulgaba con su estilo de gestión y pretendía prejubilarlo en los siguientes meses. La casa matriz no estaba de acuerdo, el veterano director había realizado muchas contribuciones a la compañía y gozaba de entera confianza pero no querían desalentar al director general, por lo que establecieron un programa de coaching... para ambos, con el mismo coach a cargo, claro.
La reacción de ambos ejecutivos ante la decisión de Casa Matriz fue sintomática: el director general opinó que 'él no necesitaba un proceso de coaching pero que acataba las órdenes'; el director de división expresó que 'no creía en estas cosas y que eran una pérdida de tiempo cuando había tantos frentes abiertos'. El coach sostuvo una primera sesión conjunta, la cual fue una toma de contacto con dos maneras de entender el liderazgo y lograr los objetivos de la organización.
La reacción de ambos ejecutivos ante la decisión de Casa Matriz fue sintomática: el director general opinó que 'él no necesitaba un proceso de coaching pero que acataba las órdenes'; el director de división expresó que 'no creía en estas cosas y que eran una pérdida de tiempo cuando había tantos frentes abiertos'. El coach sostuvo una primera sesión conjunta, la cual fue una toma de contacto con dos maneras de entender el liderazgo y lograr los objetivos de la organización.
El director general traía consigo un bagaje académico y una experiencia concreta en reingeniería humana. Sostenía que Pepe pertenecía a la vieja escuela, que no era capaz de entender la nueva estrategia y que su estilo estaba desfasado para las nuevas necesidades de la compañía.
Pepe afirmaba que su jefe no entendía de trato humano, que no se podía controlar todo desde un cuadro de mandos y que las variables de ajuste siempre eran las personas pero no los procesos.
El director comenzó a trabajar en la empatía, en abrirse a conceptos más flexibles, en entender la compleja estructura orgánica desde el punto de vista de los recursos humanos.
Pepe tuvo que adaptar su discurso a las nuevas prerrogativas que venían dadas de Casa Matriz y prestarse a un diálogo menos áspero con su superior directo.
El director tuvo ‘su quiebre’ cuando comprendió que sus superiores tenían la edad de Pepe. O más, y que al despreciarlo por su edad, lo estaba haciendo contra la institución.
Pepe comprendió que los cambios propuestos implicaban cambios en la forma de hacer y que su experiencia era tan valiosa como los conocimientos técnicos de su jefe, el director general.
Ambos ejecutivos comenzaron a percibir las propuestas del otro desde una nueva perspectiva y, pese a la diferencia jerárquica, el respeto comenzó a ser mutuo.
En Casa Matriz dieron por cerrado el tema de la prejubilación forzosa y solo se limitaron a exigir resultados a ambos, lo que unió a los ejecutivos de forma definitiva contra el peligro… de ser despedidos. En esta etapa ellos mismos requirieron un proceso de coaching ejecutivo.
Pepe afirmaba que su jefe no entendía de trato humano, que no se podía controlar todo desde un cuadro de mandos y que las variables de ajuste siempre eran las personas pero no los procesos.
El director comenzó a trabajar en la empatía, en abrirse a conceptos más flexibles, en entender la compleja estructura orgánica desde el punto de vista de los recursos humanos.
Pepe tuvo que adaptar su discurso a las nuevas prerrogativas que venían dadas de Casa Matriz y prestarse a un diálogo menos áspero con su superior directo.
El director tuvo ‘su quiebre’ cuando comprendió que sus superiores tenían la edad de Pepe. O más, y que al despreciarlo por su edad, lo estaba haciendo contra la institución.
Pepe comprendió que los cambios propuestos implicaban cambios en la forma de hacer y que su experiencia era tan valiosa como los conocimientos técnicos de su jefe, el director general.
Ambos ejecutivos comenzaron a percibir las propuestas del otro desde una nueva perspectiva y, pese a la diferencia jerárquica, el respeto comenzó a ser mutuo.
En Casa Matriz dieron por cerrado el tema de la prejubilación forzosa y solo se limitaron a exigir resultados a ambos, lo que unió a los ejecutivos de forma definitiva contra el peligro… de ser despedidos. En esta etapa ellos mismos requirieron un proceso de coaching ejecutivo.
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